設計師口中的“鏈性輸出“服務，通俗一點，其實可以理解為：設計師吳培昌，把客戶的研發中心和生產中心給外包了。而他相對綜合性的研發團隊和身后垂直供應鏈，為精準高效滿足客戶需求提供了硬基礎；同時，他的三個做法，為實現客戶滿意，提供了“軟保障”。
杭州有一家男裝貼牌公司，為客戶貼牌的服裝產品，年產值高達130萬件。而且這130萬件，主要分布在男裝羽絨服品類上。在以女裝產業著稱的杭州，這樣的男裝貼牌設計服務公司你能想象嗎？
吳培昌是這家公司的杭州分公司總經理，也是公司的設計總監。作為85后年輕的創業設計師，吳培昌有著不錯的行業背景和職業履歷，畢業于浙江科技學院設計專業科班，在知名的“堅持我的”品牌有過正規化職業錘煉。這為設計師的創業，鋪墊了扎實的行業基礎和專業功底。訪談時，設計師吳培昌口中，有四個字，經常高頻出現：鏈性輸出。何為“鏈性輸出”？這也許能解釋設計師創業這幾年，能獲得不錯結果的原因所在。從最初的商品企劃開始，到產品的設計服務，款式開發，到產品生產落地，設計師及企業為客戶提供了精準，高效，完整落地的全程鏈條服務。甚至在產品營銷傳播階段，還可以為客戶提供IP和明星嫁接服務。而能支撐這“鏈性服務（輸出）”的背后要素，從設計師的介紹中，可以知曉：團隊化的設計隊伍，常年8位設計師，14位樣衣工以上；每年5000件開發款式，提供多種風格的款式深度；配套著嘉興及丹東垂直生產的鏈性供應鏈企業。設計師吳培昌，用他口中的“鏈性輸出”，這樣的貼牌方式，服務著70-80家左右的客戶。設計師口中的“鏈性輸出“服務，通俗一點，其實可以理解為：設計師吳培昌，把客戶的研發中心和生產中心給外包了。而他相對綜合性的研發團隊和身后垂直供應鏈，為精準高效滿足客戶需求提供了硬基礎；同時，他的三個做法，為實現客戶滿意，提供了“軟保障”。哪三個做法呢？第一，擅長企劃，重視企劃，從頭開始，為客戶和自己內部團隊的精準高效低費開發，鋪墊了“高鐵軌道”；第二，多風格多客層的開發。作為貼牌公司，滿足客戶公司，在“零售端獲取更廣層面的流量和顧客轉化”這一需求，勢必要求在產品開發階段，提供更多不同風格的選擇。在消費者主權的時代中，顧客有著更個性穿著的需求，但顧客常常往往無法清晰表達自己的款式偏好，這一難題，在經營中，就轉變為“避免賭徒式的單一風格困境，提供多風格，且高效低費”的要求。第三，足夠多的品類和款式深度。在經營和產業變革的大時代中，高效低費，以及更多靈活選擇權，這一核心需求，造就了服裝貼牌業的高速擴張。十年前，一些服裝上市公司及品牌公司，選擇外部設計服務及生產供應商，是將需求和模塊拆分進行的：品牌運作和產品定性規劃，花幾十、上百萬找羅蘭貝格這樣的商業咨詢公司，進行背書和梳理；內部設計企劃培訓，可能找貝克萊兒這樣的設計服務咨詢公司來；同時，可能找若干個不錯的知名設計師，進行某個或幾個品類的具體款式開發；然后，再把這些款式經過內部團隊的轉化與消化，進行內部或外部的生產分單。十年前的模式，十年后已經完全變化了。不僅僅因為隨著經營要求的變化，砍掉了相關預算，真正驅動這一變化得是：垂直新零售時代中，要求高效更低費用的“供給“。也就是說：誰能一體化更快更有效的解決客戶產品供給問題，誰就有了生意和規模。這是設計師吳培昌，口中”鏈性輸出“的另一種解讀。
尤其，在一個不確定和充滿變數的經營環境中，壓力傳導慣性，要求“供給端“能夠提供更垂直更高效的整體服務，因為：環境滄桑，市場壓力劇增，沒有一個品牌客戶會喜歡充滿著不穩定要素和變數的供應鏈條及模式。
甚至，這樣的鏈性設計服務輸出的供給端，還可能常常會與客戶，在資金及戰略層面，進行捆綁結盟和“經營對賭“。這要求供應企業，有實力進行對賭，同時也給予了”一榮俱榮“的機會，尤其對于上市公司，規模經營的公司，這些客戶而言，供應集中度會越來越高，這極大可能是不可避免得趨勢。
這反過來，對于設計師吳培昌這樣設計貼牌服務模式的企業來說，也要學會刷選客戶。就如他在訪談中說：在2020年疫情沖擊下，他們會在網紅直播等新興渠道上進行拓展。
百年前，利豐模式，借著全球海洋化貿易機會，憑借長鏈條的優勢，成就了百年利豐，一代供應鏈傳奇；而今，充滿外部不確定的時裝產業，客戶短鏈條需求日益彰顯，而擁有實戰和戰略觀的設計師，在“鏈性輸出“的能力和實力加持下，將擁有更多快速發展的機會。
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