百麗出售、美邦持續(xù)虧損……在服裝制鞋業(yè)，大批企業(yè)要么倒閉，要么在虧損與轉(zhuǎn)型的生死線上苦苦掙扎。

然而在如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，還蒸蒸日上，其股價在8年內(nèi)翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內(nèi)服裝類上市企業(yè)排名的頭把交椅。

這一龍頭企業(yè)并不是什么耳熟能詳?shù)拇笃放疲且患蚁騺硪浴袄麧櫸⒈　敝Q的代工廠。它就是中國最大的針織服裝制造商與出口商，優(yōu)衣庫、阿迪達(dá)斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應(yīng)商，有著“服飾界富士康”之稱的 申洲國際。

申洲國際的掌門人叫做馬建榮。這位中國紡織行業(yè)的領(lǐng)軍人物用他與父親兩代人的傳奇經(jīng)歷告訴了所有人一個再樸素不過的道理： 做企業(yè)，要想實實在在地賺錢，首先你要結(jié)結(jié)實實地花錢。

無論是在90年代一年賺的3000萬，還是21世紀(jì)初上市的那天拿到的9個億，他都二話不說堅決花在了設(shè)備改造和可持續(xù)建設(shè)上，他的經(jīng)營哲學(xué)只遵循一個簡單的信條： 只有將“內(nèi)功”修煉得舉世無雙，企業(yè)才可能倨傲天下。

瞄準(zhǔn)中高端市場，養(yǎng)活新工廠

馬建榮，1965年1月出生，浙江紹興人。

馬建榮的父親馬寶興曾是戴著烏氈帽到上海學(xué)技的童工，一路做到上海針織二十廠的副廠長，主管技術(shù)。后作為高級管理人才引進(jìn)申洲，被安排擔(dān)任副總經(jīng)理。

于是，1990年，馬家搬到寧波，25歲的馬建榮也跟著父親投身創(chuàng)業(yè)，進(jìn)入工廠的針織和編織部門。

當(dāng)時，工廠由當(dāng)?shù)卣⑼馍獭⑸虾ａ樋椂畯S共同投資組建，馬家并無股份。馬建榮回憶：“到了寧波才發(fā)現(xiàn)，三方投資并沒有全部到位，寧波鄉(xiāng)下生活條件又很艱苦，而且整個針織行業(yè)已經(jīng)陷入蕭條，市場前景黯淡。 父親知道，我們?nèi)乙褵o退路，只有把工廠辦好，一家人才能活下去。”

沒有任何退路的馬寶興很快調(diào)整心態(tài)，開始采取“各個擊破”的方針來應(yīng)對各種不利。

首先是資金。雖說申洲是三方投資組建，可其實各方資金并沒有全部到位，不但如此，公司在建設(shè)時還有欠債，算上生產(chǎn)啟動資金，缺口共達(dá)300萬左右。為補(bǔ)齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不少壁、觸了不少“霉頭”，想盡辦法，最終分多次湊足了錢，還清了債。

有了啟動資金，馬寶興又開始琢磨開拓市場的事兒。他給申洲定了調(diào)：“需要迅速打開市場，但不能做太便宜太低端的訂單，否則今后很難再求突破。”

申洲之所以日后能迎來穩(wěn)定而蓬勃的發(fā)展，歸根結(jié)底得益于馬寶興 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對這個路線的堅持與發(fā)展。

可回到當(dāng)時，這樣的機(jī)會哪里找？

由于馬寶興早年曾在日本接受過培訓(xùn)，所以在他比較熟悉的日本市場上發(fā)現(xiàn)了機(jī)遇。

日本對進(jìn)口服裝的質(zhì)量要求非常嚴(yán)格，而日本嬰兒制衣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)則更高，主要體現(xiàn)在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項指標(biāo)值都比當(dāng)時國內(nèi)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高出許多——日本一件成人汗衫賣1.2美元，而一件嬰兒成衣可以賣到1.5美元，遠(yuǎn)超當(dāng)時的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

于是，馬寶興從上海針織二十廠請來老師傅，自己也親自上陣搞培訓(xùn)、拉訂單，一點一點打開日本市場。

承接外商訂單，質(zhì)量是生死關(guān)。馬建榮清楚地記得，1992年3月，他照常去拜訪日本客戶。沒想到，對方問他“為什么我們收到的這批衣服，一下水就褪色？”馬建榮蒙了，緊張得煙也不抽，飯也不吃，馬上奔回廠里。

結(jié)果，問題最終是解決了，可原先生產(chǎn)的那批產(chǎn)品，卻被如數(shù)燒毀，損失可想而知。

得益于對質(zhì)量的嚴(yán)格管控，1992年，專做中高端代工的申洲開始盈利，到1995年，公司在行業(yè)內(nèi)已小有名氣，這一切都為它后來獲得歐美國際大客戶奠定了堅實基礎(chǔ)。

1997年，申洲重要的一年

1997年，對于申洲來說是一個非常重要的年份，發(fā)生了很多大事。

在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業(yè)，從做小學(xué)徒開始算起，他扎根于這個行業(yè)已有近20年，可謂積淀深厚，而他進(jìn)入申洲公司也達(dá)7年之久，是名副其實的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經(jīng)理做到了老總的位置。

從父親手中接班后，馬建榮做的第一件事就是將3000萬凈利潤全部拿去建了污水處理廠。

同樣是在1997年，申洲拿下的第一個持續(xù)合作至今的國際大客戶——優(yōu)衣庫。與優(yōu)衣庫的首次合作，不得不說是申洲的一次冒險嘗試。那是在亞洲金融風(fēng)暴期間，當(dāng)時還處于成長期的優(yōu)衣庫向申洲下了一個35萬件的生產(chǎn)訂單，這著實是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內(nèi)完工。

這對于今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當(dāng)時卻意味著自創(chuàng)立以來的最大挑戰(zhàn)。能否按期完工，一定程度上決定著企業(yè)的生死存亡。

經(jīng)過反復(fù)衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過加班加點不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業(yè)信譽(yù)和長期合作的機(jī)會。如今，申洲已成為優(yōu)衣庫供應(yīng)鏈上的最大供應(yīng)商。

做企業(yè)，要想實實在在地賺錢，首先就得結(jié)結(jié)實實地花錢

馬建榮掌管申洲后，始終專注于紡織制衣的主業(yè)，只埋頭搞產(chǎn)品，從不涉足其他投資。“一輩子做精一件事足矣”，是他多次強(qiáng)調(diào)的人生信條。

馬建榮非常注重“內(nèi)功”的修煉，他認(rèn)為只有練好“內(nèi)功”，方可屹立不倒。服裝代工業(yè)利潤微薄是不爭的事實，如何才能做到價值最大化？除了擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，無非就是提高生產(chǎn)效率，以及最大限度節(jié)省和壓低各種成本。

而要做到生產(chǎn)效率的提高，就必須對現(xiàn)有的落后狀態(tài)進(jìn)行改造，引進(jìn)一流的設(shè)備和技術(shù)，打造出世界一流的核心競爭力。

為此，馬建榮上任后最突出的一個表現(xiàn)就是，不惜血本開展技術(shù)改造，“賺錢之前先舍得花錢”，他投入的手筆和風(fēng)險之大，非一般企業(yè)所能企及。

2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進(jìn)當(dāng)時世界上最先進(jìn)的針織大圓機(jī)等等。在設(shè)備升級的推動下，申洲1998年和1999年連續(xù)兩年銷售和利潤都實現(xiàn)了30%的增長。

到2000年，申洲的產(chǎn)能達(dá)到了14.3億，凈利潤達(dá)2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

2005年6月，整合多項業(yè)務(wù)的申洲國際集團(tuán)成立，馬建榮擔(dān)任董事長。

2005年11月，申洲國際在港交所主板上市，馬建榮只用了一個晚上，就把募集到的9億多港幣全部花了出去——還是升級設(shè)備。換句話說， 做企業(yè)，要想實實在在地賺錢，首先就得結(jié)結(jié)實實地花錢。

但購買設(shè)備并不意味著單方面投錢，每年由于設(shè)備更新?lián)Q代或技術(shù)升級，申洲節(jié)省下來的費用都高達(dá)數(shù)億。比如，2007年申洲從意大利和美國引進(jìn)自動裁床，從制圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業(yè)省下15噸布，僅此一項，相較過往，申洲一年至少能省一個億……類似的例子還有很多。

對于申洲的設(shè)備，曾有海外同行對馬建榮說，“打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看我們還有信心來競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這么多錢啊！ ”

高效產(chǎn)業(yè)鏈，200萬件衣服15天交貨

馬建榮說：“很多人說申洲的成功是運(yùn)氣，但我跟我的父親知道，支持我們一路走下來的唯有再樸素不過的兩個字——誠信，答應(yīng)客戶的事情百分之百做到。”

而申洲做到誠信二字，靠的是技術(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化。如今，申洲承接上至200萬件下至4000件的訂單，從接單到交貨，都能控制在 15天內(nèi)。

對服裝行業(yè)來說，時間就是金錢。15天交付產(chǎn)品，意味著產(chǎn)業(yè)鏈非常高效，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環(huán)節(jié)都不允許有半點差池。

這其中，技術(shù)化和標(biāo)準(zhǔn)化容易理解，模塊化是什么意思呢?

大家小時候都玩過積木，都知道通過不同的組合可以搭出不一樣的效果，這個原理其實也可以用在制造業(yè)上——通過把產(chǎn)品系統(tǒng)進(jìn)行模塊化，然后組合不同的模塊就能制造出不同的產(chǎn)品。

馬建榮介紹，“在模塊化應(yīng)用以前，員工要熟練制作一件襯衫，起碼要6個月時間，按照目前90后的打工水平，你還沒有把他培訓(xùn)會，人已經(jīng)走了；模塊化應(yīng)用以后，手指頭哪怕跟我一樣粗、完全沒有接觸過手工活兒的工人，只需要培訓(xùn)1個小時就能熟練制衣。這大大簡化了工人的培訓(xùn)過程，提升了工作的舒適度 ( 減少頸椎病的發(fā)生 ) ，同時還將生產(chǎn)效率提高了至少50%。”

憑借技術(shù)和效率上的絕對優(yōu)勢，申洲國際早在2012年就確立了優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬這四大主力客戶，占總銷售額的73%，剩下的27%則由安踏、李寧和特步等國內(nèi)客戶貢獻(xiàn)。

2015年，在中國紡織業(yè)再次遭遇困境，銷量總體下滑6.4%的背景下，申洲的銷量再創(chuàng)歷史新高， 銷售收入126億元，在2014年的基礎(chǔ)上提高了13%，稅后凈利潤23.5億元，上升14%。2016年上半年，申洲收入同比增長24.6%至69.5億元，盈利同比增長29.4%至14.5億元。

20年里沒人離職，也沒人掉隊

做老板，要懂生產(chǎn)、懂戰(zhàn)略、懂市場，更重要的是要懂員工的心。申洲的員工穩(wěn)定性在行業(yè)內(nèi)是出名的，甚至中高層隊伍也是20年里沒有一個離職的，也沒有一個掉隊。

“我始終認(rèn)為，一名員工如果能在一家公司里面做一輩子，這是老板最大的福氣。我在申洲越南的新工廠里面全部安裝了中央空調(diào)，這在整個東南亞都是史無前例的。工人們可以很愉悅地很舒服地在涼爽的廠區(qū)里工作，而中央空調(diào)使得衣服和織品在越南潮濕的空氣下不那么容易發(fā)霉，工人手上也不容易出汗，不會污染純白色的成衣。所以這件事對我來說，既是關(guān)心員工，也得到了大便宜。越南的工廠的優(yōu)越條件不僅使得原來招聘的工人更踏實安心地工作，還不小心把周邊其他工廠的工人都吸引了過來，而這些都是我堅持改善工人工作環(huán)境之初沒有想到的附加值。

如果大家到申洲寧波的工廠參觀，我首先帶你去看的不是工廠，而是能為3萬名工人提供午餐的全自動中央廚房。為了改善工人的就餐問題，我們投資了9000萬。1萬個饅頭一臺自動饅頭機(jī)一天時間就能做出來，什么餡兒的都有；中式點心、涼菜、炒菜甚至是西餐西點都是自動供應(yīng)，看過這個場面的人都說，這哪里是食堂，這根本就是一個食品工廠。這個中央廚房原本有200名員工，現(xiàn)在只需要80個人就足夠了。一到早餐時間，食堂就排隊排得滿滿的，比起外包餐飲，員工們還是更喜歡自己食堂生產(chǎn)的東西，吃著也更放心。

說到管理層，我這兒也有個例子。曾有一位管理技術(shù)的部門經(jīng)理由于對IT信息化的認(rèn)識不足，業(yè)務(wù)上有些落后。我不僅自己去幫助他，為他提供各種培訓(xùn)機(jī)會，還讓很多其他部門的經(jīng)理去幫助他，一起學(xué)習(xí)一起提高，最終他趕了上來。之前提到的模塊化生產(chǎn)流程就是由他負(fù)責(zé)做的，做得相當(dāng)?shù)暮谩?br />
做企業(yè)，概括起來是很簡單的兩句話，一是要做有競爭力的企業(yè)，要學(xué)會通過各種技術(shù)和手段修煉“內(nèi)功”； 二是誠信，對客戶誠信，對員工誠信，對供應(yīng)商也要誠信。”