本文來自微信公眾號：遠(yuǎn)川商業(yè)評論（ID：ycsypl），作者：周哲浩、常嘉亦，編輯：余佩穎，頭圖來自：視覺中國

2007年，鴻星爾克營收20億元。2019年，營收還是20億。營收沒漲，成本大漲，鴻星爾克虧著走過這一路。

所以，本不富裕的鴻星爾克為河南捐款5000萬后，網(wǎng)友心疼了，沖進(jìn)直播間要買得鴻星爾克“縫紉機(jī)冒煙”，一天內(nèi)就創(chuàng)下破億的銷售記錄。

鴻星爾克直播間里的瘋狂，很容易讓人想起AJ上貨手慢無的場景。但不同的是，鴻星爾克一雙鞋售價一兩百，主播拿出一雙249元的鞋還要提醒說這已經(jīng)很貴了，而AJ的價格差不多是“最貴鴻星爾克”的五倍。

國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場常年被主攻高端市場的耐克阿迪占據(jù)，市占率隨后的是中高端市場代表安踏和李寧，而售價低廉的鴻星爾克和特步、361度等一眾晉江鞋企，排在更后面或者處于被邊緣化的“其他類”。

運(yùn)動鞋服品牌的價值可以說和價位呈現(xiàn)正相關(guān)——賣得越貴，似乎就越容易受到追捧。

外資運(yùn)動品牌價格均價高于本土，中金公司

看似簡單粗暴的聯(lián)系背后，其實(shí)自有一套邏輯。本文試圖就此探討兩個問題：

1. 運(yùn)動鞋服品牌靠什么賺錢？

2. 安踏李寧向上，鴻星爾克們被邊緣，國產(chǎn)品牌出現(xiàn)分野的原因是什么？

財富密碼：品牌

中國運(yùn)動鞋服品牌的崛起可以總結(jié)為兩條路：賣得快和賣得貴。前者比開店速度，后者靠品牌溢價。

賣得快，主要發(fā)生在1990年代到21世紀(jì)初，當(dāng)時的中國運(yùn)動鞋服市場是一個200元以下的產(chǎn)品占比超40%、消費(fèi)者不挑剔的增量市場。誰擴(kuò)張得速度快，誰就可以在市場中占據(jù)一席之地。

2008年，國內(nèi)當(dāng)時門店數(shù)量超過3000家的運(yùn)動品牌就不止15個，安踏近6000家店，鴻星爾克有7000家。李寧在2004年到2008年，營收年復(fù)合增長率高達(dá)37%，原因就是它把門店從2000家開到了6000家。

國產(chǎn)運(yùn)動品牌渠道數(shù)量，國盛證券

相比之下，國外品牌在中國的開店就保守了一些。例如阿迪達(dá)斯2008年在中國的門店數(shù)，就比鴻星爾克少3000家。

這一階段，本土運(yùn)動鞋服公司首先獲利，紛紛上市：李寧（2004）、安踏（2007）、特步（2008）、361度（2009），匹克（2009）。它們的秘訣就是靠經(jīng)銷商快速鋪開銷售網(wǎng)絡(luò)，開店越快，賣得越多。

賣得貴模式，威力則在近幾年顯現(xiàn)。這個時期，品牌取代渠道，成為制勝關(guān)鍵：消費(fèi)者對品牌的訴求加上經(jīng)濟(jì)條件的提升，讓他們不介意多花幾百塊去買“品牌”。

晉江出身的安踏2007年上市時，招股說明書里寫，“品牌形象乃客戶決定購買運(yùn)動服飾產(chǎn)品的主要因素”，兩年后就收購了意大利高端品牌FILA。從價格上來看，一雙FILA運(yùn)動鞋售五百至千元，與阿迪耐克處于同一價格帶。FILA的高客單價帶動安踏整體毛利率的上漲：從2009年的42.1%上升到2020年近50%，超越耐克，趕上阿迪。

各運(yùn)動品牌毛利率對比，中金公司

非晉江系的李寧，由于和奧運(yùn)冠軍強(qiáng)綁定早早有了品牌輸出。2007年～2011年間，李寧近50%的毛利率就比肩外牌，后來毛利率的暴跌主要是公司管理和去庫存所致。之后，借著國潮和時裝周的東風(fēng)，李寧躋身千元市場，毛利率又逐漸趕上來。

2009年至2018年，中國運(yùn)動鞋服市場CR4（耐克、阿迪達(dá)斯、安踏、李寧）的份額從45%上升到70%，只有賣上價的安踏和李寧有了一席之地，鴻星爾克們則隨著市占率的降低逐漸消失在人海，直到這次抗洪捐款重回聚光燈下。

但漲價不是你想漲就能漲，品牌也不是說有就有的。

首先，運(yùn)動服飾擁有特殊的消費(fèi)場景，以及消費(fèi)者對它的功能性訴求高，常常是體育賽事由誰贊助、頂級體育明星穿什么，消費(fèi)者就買什么，但賽事和頂級體育明星都是稀缺資源，一般是價高者得。

拿CBA聯(lián)賽舉例，2004年，安踏贊助CBA，三年花了6000萬。2012年，李寧則是用五年20億的天價成為CBA贊助商。換算下來，李寧每年的贊助金額是之前安踏的20倍，而那年，鴻星爾克虧損1.3億元。原先晉江系在世界杯期間還能刷屏CCTV-5，但后來只有望塵莫及。

由于頭部品牌實(shí)力雄厚，對賽事和體育明星資源幾乎形成了壟斷，這也進(jìn)一步提升了龍頭品牌的優(yōu)勢壁壘。

其次，強(qiáng)功能性的產(chǎn)品屬性要求運(yùn)動鞋服企業(yè)重視研發(fā)。2018年，阿迪在研發(fā)上的投入超過了10億元，是安踏的兩倍，是李寧的五倍。鴻星爾克千萬級別的研發(fā)投入，只能用“寒酸”來形容了。

但品牌效應(yīng)一旦形成，既可降本，又能提利。品牌形成口碑后，容易促成規(guī)模效應(yīng)，面對產(chǎn)業(yè)上游（原材料供應(yīng)商）和下游（零售商鋪），更享有議價權(quán)。利潤方面，一雙動輒幾百上千元的耐克運(yùn)動休閑鞋的出廠價，不過區(qū)區(qū)70元左右。

更重要的是，瘋狂擴(kuò)張的路子有一天走不通了。

2008年～2011年，國產(chǎn)品牌的門店擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于行業(yè)增長需求，導(dǎo)致供給過剩，2011年，經(jīng)銷商手里已經(jīng)壓了傳聞“停產(chǎn)三年都賣不完”的貨。2012年，所有國產(chǎn)品牌營收大幅下滑，行業(yè)爆倉，由此進(jìn)入一段較為漫長的去庫存時期。

庫存危機(jī)下的分野

運(yùn)動鞋服的銷售模式有兩種：直營和分銷。

直營模式投入高，風(fēng)險高，擴(kuò)張的速度慢，但離消費(fèi)者更近；分銷模式投入少，擴(kuò)張快，經(jīng)營風(fēng)險有眾多經(jīng)銷商共擔(dān)，但消費(fèi)端反饋速度慢。分銷模式下，從經(jīng)銷商訂貨到產(chǎn)品上市有8～9個月的時間差。一旦錯判市場趨勢，就要面臨庫存積壓的風(fēng)險，而運(yùn)動品牌早期均以分銷為主。

從后來發(fā)生的事情來看，北京奧運(yùn)熱潮期間，企業(yè)銷量的增長很大程度上是靠經(jīng)銷商壓貨壓出來的，并不能真實(shí)反映市場水溫。

行業(yè)爆倉后，進(jìn)入調(diào)整期，國產(chǎn)運(yùn)動品牌的發(fā)展出現(xiàn)分野。

經(jīng)過2012年～2014年的行業(yè)調(diào)整后，耐克阿迪就此坐穩(wěn)國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場第一梯隊(duì)的位置，市占率逐年升高；安踏跟在兩大巨頭之后，位列第二梯隊(duì)；90年代份額一度排在耐克阿迪之前的李寧掉到了第三梯隊(duì)；鴻星爾克等一眾晉江鞋走向了邊緣。

2011年～2020年，主要運(yùn)動品牌市占率，東吳證券

促成這一局面的主要原因是品牌商對銷售渠道的管理水平存在較大差異。當(dāng)時行業(yè)的去庫存方式，大致可以分為四種：

阿迪耐克的率先布局

早在2008年底，阿迪達(dá)斯就成立了“清庫存特別行動小組”，不看8個月后可以賣出多少，而看每天能賣出多少^[1]。此外，原先的小經(jīng)銷商慢慢退出，渠道向大代理商集中，渠道效率由此提高。

阿迪達(dá)斯還以工廠店的形式大力開拓直營店：在2013財年，阿迪達(dá)斯新開了294家門店，其中有250家自營店面，同時增設(shè)折扣店清理庫存。門店的產(chǎn)品如果七折都賣不掉，阿迪達(dá)斯會從渠道買回，然后在工廠折扣店以更低的折扣銷售。

耐克也如出一轍，且自營折扣店的打折力度較大，冬裝3.5折、春秋季4折、夏季3折。

與此同時，兩家公司都開始組建對接零售終端的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，給門店提供更細(xì)致的指導(dǎo)和管理，或者直接收回經(jīng)營權(quán)。

即使在去庫存的情況下，2010年～2015年，阿迪達(dá)斯在大中華區(qū)的營收連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)增長，2015年141億元的營收，是李寧當(dāng)年的兩倍，比安踏也要高了近30億。

總結(jié)來說，阿迪耐克去庫存的表現(xiàn)優(yōu)于國內(nèi)品牌，在于對形勢更早的判斷和更高效的渠道管理。

李寧“硬著陸”、安踏“軟著陸”

李寧的硬著陸迫于自身龐大的加盟體系。

2004年～2010年，李寧的經(jīng)銷渠道從2526個提升到7333個，而直營渠道個數(shù)只從351個提升至582個，僅占總渠道數(shù)的7%^[2]。同期，李寧的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降，但應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)上升，也就是說更多貨都壓在了經(jīng)銷商那里，經(jīng)銷商的銷售能力沒有與經(jīng)銷渠道的擴(kuò)張同步提升。

行業(yè)爆倉后，壓貨尤其多的李寧選擇割肉放血，在2012年提出“18億渠道復(fù)興計劃”——花錢從經(jīng)銷商那買庫存、花錢讓低效經(jīng)銷商關(guān)店、重組經(jīng)銷商的應(yīng)收賬。2012年~2014年，李寧連續(xù)虧損三年，總虧損達(dá)30億元。

反觀安踏，由于早期直營店占比較高，應(yīng)收帳款處于業(yè)內(nèi)低位，應(yīng)對去庫存就更有余裕，并且2012年時還手握50億元的凈現(xiàn)金。

為了控制庫存，安踏還把一部分訂貨制改為了配貨制，也就是從原來的甩貨給經(jīng)銷商變?yōu)榱私?jīng)銷商能賣多少就生產(chǎn)多少。創(chuàng)始人丁世忠還把經(jīng)銷商的KPI考核由簡單的批發(fā)金額、期貨準(zhǔn)確率等數(shù)據(jù)，調(diào)整變更為店員流動率、同店增長、售罄率及租售比[3]，從看數(shù)量變?yōu)榭葱省?

安踏還將FILA扭虧為盈，2013年市占率反超李寧，躋身國內(nèi)第3。

沒了還手之力甚至作死的鴻星爾克們

至于其他一眾晉江品牌，要么無法與經(jīng)銷商建立有效溝通，要么沒有足夠的資金支持改革。本就負(fù)重前行難，又遇上耐克阿迪降價，水深火熱的鴻星爾克們再受沖擊。

耐克阿迪推出了300元左右的款式打入中低端價格帶，進(jìn)駐三四線城市搶占國產(chǎn)品牌的地盤。

結(jié)果是，喜得龍2017年宣告破產(chǎn)，德爾惠2018年被一家賣山寨鞋的公司收購。

周杰倫曾代言德爾惠長達(dá)十年

鴻星爾克就更極端了。為了不讓經(jīng)銷商關(guān)閉門店，向他們提供了8億元資助，但在賬面上仍把這些錢算在自己的現(xiàn)金里，最終財務(wù)造假東窗事發(fā)，遭新交所停牌。

越早意識到終端網(wǎng)絡(luò)重要性的品牌，受庫存危機(jī)的影響就越小，安踏彎道超車，李寧遭遇陣痛，而鴻星爾克們在泥潭里越陷越深。

鴻星爾克們的糊涂

賣得快走到頭，賣得貴走不了，鴻星爾克、德爾惠、金萊克、喜得龍……這些曾經(jīng)叱咤步行街的國產(chǎn)運(yùn)動品牌們，只得逐漸被邊緣化。

除了去庫存不力，國產(chǎn)運(yùn)動品牌踩過的坑里也寫著運(yùn)動鞋服品牌的發(fā)展邏輯。

首先，運(yùn)動鞋服講究消費(fèi)場景的搭配，運(yùn)動風(fēng)潮常催生消費(fèi)需求。

阿迪達(dá)斯起家靠著受眾面極廣的足球鞋服，耐克后來借勢慢跑風(fēng)潮反超阿迪，而銳步又趁女子健康操美國大火之際，推出針對這一場景的運(yùn)動鞋，五年?duì)I收增長300倍，市占率一度超越耐克。瑜伽的流行也讓瑜伽服制造商Lululemon坐上市值火箭，成為全球市值第三的運(yùn)動鞋服品牌。

鴻星爾克曾打過細(xì)分運(yùn)動類型的主意，但它選了網(wǎng)球，且那是2005年，李娜要在6年后才首奪大滿貫女單冠軍。即使到了今天，網(wǎng)球也遠(yuǎn)不及足球、籃球、跑步、健身等運(yùn)動熱門。

此外，中國城鎮(zhèn)化進(jìn)程下，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)模式由沿街商鋪發(fā)展到了購物中心，租金也一應(yīng)走高，對品牌的運(yùn)營效率提出挑戰(zhàn)。

能進(jìn)駐購物中心、在上海南京路開旗艦店的運(yùn)動品牌，在消費(fèi)者眼里，就是更有價值的品牌。相反，仍駐扎在低線步行街的牌子，不僅在客流的背陰地，還丟失了價值。

2017年～2019年，安踏主品牌非街鋪門店的占比從10%提升到25%，期間關(guān)閉1000多家低效的店鋪，新開店鋪趨向落位商場內(nèi)^[4]。此外，安踏對于主品牌在全國還推行統(tǒng)一的店鋪形象、產(chǎn)品陳設(shè)及廣告投放，門店裝潢及推廣材料由公司統(tǒng)一供應(yīng)到零售店面，使得企業(yè)形象及調(diào)性深入人心，門店從2007年的第一代已升級至如今的第十代。

國產(chǎn)運(yùn)動鞋服品牌還過早轉(zhuǎn)型時尚，忽視研發(fā)，這背離了運(yùn)動鞋服強(qiáng)功能性的產(chǎn)品屬性。

庫存危機(jī)爆發(fā)后，鴻星爾克等企業(yè)提出向生活休閑服飾轉(zhuǎn)型，該品類的業(yè)務(wù)比例一度達(dá)到50%以上。

但快時尚行業(yè)不僅要應(yīng)對ZARA和優(yōu)衣庫，還得與電商品牌角逐，這要求企業(yè)能準(zhǔn)確把握消費(fèi)者喜好、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度快、退換貨等物流響應(yīng)速度快，而這都不是鴻星爾克們的優(yōu)勢。消費(fèi)者對這樣的轉(zhuǎn)型也不買賬，進(jìn)一步加劇了企業(yè)的庫存、現(xiàn)金流危機(jī)。

這個坑阿迪達(dá)斯多年前就踩過了，因?yàn)楹鲆暜a(chǎn)品的功能性建設(shè)、過早轉(zhuǎn)型時尚，技術(shù)一度落后競爭者，阿迪達(dá)斯1992年在北美市場的市占率下降至3%，德國市場也降至34%，整體虧損不斷擴(kuò)大，一度瀕臨破產(chǎn)。

鴻星爾克們的失算，根源在于對行業(yè)本質(zhì)的誤判，畢竟創(chuàng)立時接外國代工訂單賺錢快，瘋狂開店賺錢也快，而做品牌、搞研發(fā)的道阻且長總會勸退多數(shù)人，留下真王者。

尾聲

2010年，去庫存箭在弦上時，李寧還做了一件事：改造和提價產(chǎn)品，以輸出品牌。為了與國際品牌對標(biāo)，主力價格帶從250～300元拉高至400元附近。結(jié)果市場沒有響應(yīng)，第一次品牌改革草草收場。

2018年，李寧首度站上了世界四大時裝周的舞臺，印有“中國李寧”字樣的帽衫、T恤是那場秀的核心產(chǎn)品。另有秀服還原了中國奧運(yùn)代表團(tuán)在1992年巴塞羅那奧運(yùn)會上的領(lǐng)獎服，那是中國運(yùn)動員第一次穿上國產(chǎn)品牌登上奧運(yùn)領(lǐng)獎臺。

近些年，消費(fèi)者更加青睞國產(chǎn)品牌，李寧這次真成了中國李寧。

今年8月，阿迪達(dá)斯2021年第二季度財報顯示，大中華區(qū)收入跌幅接近16%。首席執(zhí)行官卡斯珀·羅斯特德表示，中國的市場需求已經(jīng)偏向中國本土品牌而非全球品牌。

新疆棉事件中，外資品牌的無理抵制激發(fā)了中國消費(fèi)者進(jìn)一步擁抱國產(chǎn)品牌，拿著真金白銀的消費(fèi)者希望選出能真正代表自己的品牌。

國貨回歸一定是未來長期發(fā)展的大趨勢，但歷史進(jìn)程的把握終看個人。

參考資料

[1] 可怕的阿迪達(dá)斯，環(huán)球企業(yè)家

[2] 李寧二十八年興衰之路：從崛起到連虧最終品牌重塑，廣發(fā)證券

[3] 你所不知道的安踏與丁世忠，環(huán)球企業(yè)家

[4] 安踏的門店選址眼光有多狠，贏商云智庫

本文來自微信公眾號：遠(yuǎn)川商業(yè)評論（ID：ycsypl），作者：周哲浩、常嘉亦，編輯：余佩穎