思捷環球表示雖然純利絕對值不多，但集團年度業績好轉的主要因素是基礎業務得到大幅改善，除息稅前盈利不包括特殊項目大漲3.86億港元;且集團審慎的現金管理制度下，財年末擁有52.2億港元凈現金，并無負債，剩余足夠資金讓集團投資于銷售增長及進一步重整措施。

集團業績好轉的主要原因

該財報亦顯示，2016/2017財年思捷環球凈關閉零售店鋪面積19076平方米，凈關閉店鋪95間至666間，期內441間可比店鋪同店銷售下跌5.2%。而集團的電商收入達40.32億港元，占比為25.3%，唯按年下跌2.9%。

思捷環球表示，集團基本面轉好主要因為加快消除無盈利面積，即關閉虧損店鋪;采取商業行動以保障毛利率，包括縮減促銷力度、降價幅度以及給予批發伙伴的折扣;果斷減少經常性成本，加快關閉虧損店鋪，令集團得以較原定計劃提前一年達成10億港元成本縮減計劃。

此前，思捷環球曾在其第三季度財報中提到：“集團已開始著手尋找推動未來增長的商機，包括于經揀選的市場開設新店鋪、推出新產品線、借著Esprit品牌將于2018年邁向五十周年期間推出推廣活動，以及探討進軍新市場的可能性”。由此看來，該策略已開始初見成效。

曾經的輝煌已不在

Esprit曾經是需要一些經濟能力才能負擔的時髦品牌，它牢牢占據了青春記憶關于時尚的位置，是國內第一批具有“中產”意義的時尚名字。然而，江河日下，風光不再。

Esprit由North Face的創始人Douglas Tompkins于1968年在舊金山創立。1972年，香港遠東有限公司成為Esprit的原料采購代理商。1981年，香港銅鑼灣開設了第一家Esprit零售店。1993年，香港遠東有限公司旗下思捷亞洲在香港上市，4年后收購Esprit歐洲業務，并更名為思捷環球控股有限公司。接下來的十年間，Esprit一直保持著增長勢頭，并于2008年達到巔峰。之后，思捷環球一方面受金融危機的影響，另一方面該公司的經營問題也逐漸暴露出來，2013年錄得上市后首次年度虧損，接下來連續數年虧損，曾單年巨虧數十億港幣，導致股價也一路下跌。

常年打折，品牌形象受損

自從2008年之后，Esprit的很多服裝開始走向特賣場，不是5折就是3折的，常年都有打折促銷活動，成了持續性商業行為。消費者只有在打折期間才會購買的基本款品牌。當初最有消費實力和消費欲望的一批客戶，如今已經逐漸遠離這個品牌。

由于業績下滑，Esprit在各一級商圈幾乎消失殆盡，退居于二三線商圈，但是無論在哪里，Esprit在商場的店鋪面積不斷縮小，從人流旺盛的位置轉到邊角位置。此外，Esprit門店的商品陳列混亂、一成不變被人詬病已久。慢慢地，Esprit成了很多人心中沒人要的貨，形象受損。截至2016年12月31日，Esprit只剩下698個直營店，相比6年前削減了三分之一。

效仿Zara模式自救

Esprit的轉型之路是奔著快時尚去的。2012年，公司聘請了出自ZARA母公司Inditex的馬浩思擔任CEO，此外又引入了另外三名有Inditex戰略、采購、銷售方面工作經驗的高管。

在產品銷售方面不具有完全的主動性，Esprit做的最多的工作是設計新品和開訂貨會。雖然依舊是訂貨會模式，但是將一年兩次增加到每個月一次，并在一定程度上縮短貨品周轉周期，但依然無法完全掌控整個生產、銷售的流程。

具體來說，在每季新品設計完成后，公司往往需要先經過兩三個月的面料采購期，再交由各工廠進行生產，在此期間召開訂貨會，根據各個分公司和代理商的訂貨訂單調整生產，最后才到配送和補貨階段。一批新品從設計完成到上架，需要經歷長達數個月的時間。引入了Zara的模式后，將交貨時間從以往的9～11個月縮短至3～4個月，一年推出約7000個款式。接下來，思捷環球將主要進行品牌年輕化、產品升級、新一代渠道、市場規模優化及擴張、降低成本建設。