據(jù)路透社報道，耐克公司周四表示，為應(yīng)對銷售放緩的現(xiàn)實(shí)，耐克計劃裁減全球約2%的人力，此輪裁員將影響超過1000名全球員工。截至5月底，該公司包括零售人員的全球員工總數(shù)超過7萬人。

根據(jù)這項(xiàng)名為“Consumer Direct Offense”的計劃，耐克計劃把旗下業(yè)務(wù)部門由六個減為四個，

將新組建的四個業(yè)務(wù)部門是：北美;歐洲、中東和非洲;大中華區(qū);亞太和拉美區(qū)。

耐克還指出，將把鞋類的款式減少1/4，未來聚焦于ZoomX、Air VaporMax和Nike React等核心品牌。也就是說，要集中力量打造爆款了。

耐克計劃業(yè)務(wù)將集中于10個國家的12個主要城市，至2020年，這些業(yè)績占公司逾80%的預(yù)估成長。這些城市包括紐約、柏林、巴黎與巴塞羅那。

受該消息影響，耐克周四收盤下挫3.22%，報52.9美元。

近兩年來，阿迪達(dá)斯的增長曲線驚人，而耐克則進(jìn)入了瓶頸期，整個2016年，耐克經(jīng)歷了連續(xù) 12個月、超過 30% 的股價下跌，在最重要的北美市場，公司的期貨訂單連續(xù)四個季度需求放緩。

由于阿迪達(dá)斯與耐克計算財年的方式不同，無法直接比較雙方同期業(yè)績。但阿迪達(dá)斯2016年四季報與耐克于今年3月發(fā)布的2017年第三季報則顯示，耐克的雖然營收依舊領(lǐng)先于阿迪(84億美元 vs.50.04億美元)，但在增速上，阿迪以12.5%遠(yuǎn)高于5%的耐克，毛利率上，阿迪以48.8%超過耐克的44.5%。

耐克的全球期貨訂單顯示，接下來六個月零售商從耐克這里訂的貨數(shù)量同比下降 4%，尤其是美國市場，他們正在收緊供貨以優(yōu)先處理積壓的庫存。

上月美銀美林發(fā)布的最新報告顯示，其決定維持對Nike集團(tuán)跑輸大市的評級，目標(biāo)價僅42美元。該行稱，耐克目前的庫存過高，市場份額逐漸被阿迪達(dá)斯吞噬，核心高端產(chǎn)品銷售疲軟，令其在與阿迪達(dá)斯競爭時的優(yōu)勢大減。少數(shù)投行對耐克集團(tuán)的未來潛力失去信心，開始轉(zhuǎn)向悲觀。

能直接反映鞋款受歡迎程度的球鞋轉(zhuǎn)售市場上，耐克的頹勢也一覽無余。2015年1月時，耐克旗下Jordan Brand 一度占領(lǐng)球鞋轉(zhuǎn)售市場 96% 份額，彼時adidas 連 1% 也分不到，而現(xiàn)在adidas已占據(jù)球鞋轉(zhuǎn)售市場 45% 的份額，其旗下Yeezy、adidas Originals Stan Smith系列成為Sneaker 們交易、收藏的新寵。

今年早些時候，耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特的自傳中文版《鞋狗》在中國引發(fā)熱潮，從企業(yè)家到耐克粉絲幾乎人手一本，書中菲爾·奈特用50美元起家，從幾乎破產(chǎn)到成功締造一個強(qiáng)大的體育商業(yè)帝國的經(jīng)歷，可是說是非常經(jīng)典的商業(yè)傳奇了。如今，不會有人否認(rèn)耐克依然是世界上最好、最具科技含量的運(yùn)動品牌之一，但這個身經(jīng)百戰(zhàn)的公司近些年究竟做錯了什么呢?

可能是速度。不是耐克不快，是不夠快。近些年，當(dāng)人們將穿緊身小腳褲當(dāng)作時尚時，搭配的首選不再是 Air Jordan 那樣略顯笨重的籃球鞋，娛樂明星助推下，修長輕便的 Stan Smith 成為了最in 的百搭款，而此時耐克因早先 Air Jordan的統(tǒng)治地位而不斷進(jìn)行復(fù)刻的鞋款逐漸成為了庫存負(fù)擔(dān)。

要清庫存，意味著更多的折扣，但這樣 Air Jordan 就已不再是從前那樣用戶們千金難求的高毛利率產(chǎn)品了。

與此同時，阿迪達(dá)斯供應(yīng)鏈反應(yīng)極其快速，他們在以每月，甚至每周的頻率更新熱門鞋款，并不斷找全球年輕人最認(rèn)可的潮流icon 將它們帶上社交網(wǎng)絡(luò)，引爆一輪又一輪的搶購。數(shù)據(jù)顯示，阿迪達(dá)斯2016年的銷售額有80%都由當(dāng)年的新品貢獻(xiàn)。

從新品的角度來說，耐克并非沒有創(chuàng)新，只是相比而言，他們更強(qiáng)調(diào)科技的應(yīng)用，但這些科技都隱藏在了鞋子的內(nèi)部和細(xì)節(jié)，相比于更注重外觀和款式創(chuàng)新的阿迪達(dá)斯，在時尚唯上的大環(huán)境里，這些產(chǎn)品就不那么帶量了。

耐克當(dāng)然也知道供應(yīng)鏈反應(yīng)速度的重要性，過去五年耐克在研究供應(yīng)鏈和開發(fā)高技術(shù)產(chǎn)品方面投入了25億美元。他們應(yīng)用NOVA技術(shù)，3D打印球鞋原型，試圖將球鞋的生產(chǎn)周期從18個月，縮短到4個月。

從這個角度來說，或許這次的裁員并非全是增長放緩而節(jié)約成本的無奈之舉，而是戰(zhàn)略調(diào)整的一部分。耐克未來供應(yīng)鏈的自動化可能并不再需要那么多的人力，與此同時，消費(fèi)者向電商渠道的轉(zhuǎn)移，也意味著實(shí)體店面和其人員的精簡。

菲爾·奈特在《鞋狗》中有這樣一句話：“有些時候你需要放棄。有些時候知道何時該放棄并重新嘗試新事物也是一種天賦。放棄并不意味著停止。”

那么這次耐克的“選擇性放棄”計劃，能否幫他們渡過難關(guān)呢?